嘉興至哈爾濱冷凍貨運公司 冷凍貨運 如何聯系

 杭州踏信冷鏈物流在北京、、重慶、昆明、西安、蘭州、銀川、烏魯木齊、廣州、武漢、長沙、濟南、石家莊、大連、沈陽、南京、杭州等地均設有分支機構和自行管理的倉庫及一大批長期合作的車輛。均能為貴公司產品達到各地的接貨、入庫、配送提供服務。

近年來速凍米面制品呈現升級趨勢，面點占比持續提升，但由于面點的制作工序更多、機械化程度更低、單位重量價值更高，單位成本高于傳統的水餃、湯圓，但三全食品 2011-2018 年整體噸成本穩中有降（2019、2020 年上升較多主要由于豬價上漲、速凍調制食品占比提升、運費由銷售費用計入成本），我們認為這背后反映的是大單品成本優勢。相比之下安井米面噸成本上升趨勢更為明顯，主要由于產品結構以新式面點為主，制造上的規模效應不及傳統產品。看未來，隨著新式面點大單品的體量持續增長，頭部企業的生產自動化程度、研發工藝改進等規模優勢，有望促進產品性價比持續提升。

大單品的規模優勢還體現在增強渠道把控力、帶動新品推廣。無論對于 C 端還是 B 端，具備性價比優勢的大單品都是打開市場的突破口，也是在激烈競爭中維持份額的支點，否則在面對 KA 商超就不得不忍受高扣點率、高費用率，也無法形成對經銷商的掌控力。

以三全食品的水餃品類為例，大單品豬肉類水餃 2017 年收入達 13.5 億元，占水餃收入近 7 成、總收入超過 1/4。豬肉水餃作為傳統大單品，帶動了私廚水餃（2012 年推出）、兒童水餃（2015 年推出）等高價高毛利新品的推廣，水餃品類整體增速、毛利率快于豬肉水餃。

進一步，大單品的規模優勢更為重要，這種優勢不僅體現在“品類=品牌”的心智認知上，還體現在生產端的規模效應。一方面，某一產品只有在規模上做到行業前列，經銷商在鋪貨時才有更多自發推廣的動力（假如沒有額外政策），對廠商粘性更強。另一方面，以卡通包等新式面點為例，只有銷量足夠大，產品的自動化機械化生產程度才能持續提高，配料研發、工藝優化等成本費用才能被足夠攤薄。因此，將有限的產能、營銷資源集中到爆品、大單品，對于取得整體上的規模優勢尤為關鍵。

全國化產能投放是做大規模的前提，對資金、供應鏈、管理的要求較高。由于速凍食品銷售半徑限制，“銷地產”布局需要依靠不斷在異地新建工廠以節約運費、快速響應當地市場需求，多年以來三全、安井不斷完善全國化產能布局，固定資產規模持續增長，千味、立高在上市融資后也加速產能建設。橫向對比來看，速凍產能擴張的投資強度也更大，我們以“購建固定資產、無形資產和其他長期資產支付的現金”與經營活動產生的凈現金比值來衡量，三全和安井的這一 數字普遍大于調味品企業。當然，這一方面與行業周期有關，速凍食品仍處于較快成長期，企業全國化布局仍在進行時，但另一方面也與速凍食品特性有關。

速凍行業凈利率水平普遍不高，因此融資能力也是建立產能優勢的重要支撐。若對比食品飲料各 細分領域的，安井、三全作為速凍行業的頭部企業，凈利率的水平并不高，若完全依靠內部融資新建產能，擴張節奏會較慢，且難以形成對類似體量競爭對手的優勢。因此如果能利用資本市場快速融資，在盡可能短的時間內實現異地擴產，將大大有利于拉開與競爭對手的規模差距，形成“份額-規模-盈利”的正向循環。以安井為例，在 2017 年 IPO 之后，又于 2018 年、2020 年分別發行可轉債（絕大多數終轉股），并在 2022 年 3 月完成定增 56.7 億元擴產，將進一步鞏固產能與規模優勢。

3.2 渠道：掌握優質經銷商是關鍵，源于管理能力與先發優勢

如上文所述，由于速凍食品與其他品類的產品屬性差異，品牌心智、消費粘性對速凍食品而言并非十分突出的特性，對于渠道的控制力就對于低成本獲客、推廣新品尤為重要。尤其是對于餐飲端，高性價比的產品（來源于規模優勢）是入局的基礎，但持續與高效的增長則須依靠渠道優勢。

C 端商超多以直營或類直營為主，B 端則需依靠經銷網絡。C 端速凍米面產品的終端銷售場景主 要是 KA 賣場、BC 類超市、便利店、夫妻老婆店等網點，線上電商占比較低。對于 KA 賣場渠道， 速凍企業過去主要采用銷售子公司直營或“廠家市場管理+經銷商配送”的方式，但近年來三全等頭部企業也在推動直營轉經銷的改革；對于 BC 超市、便利店等更分散的終端或邊遠地區、下沉市場，廠家往往需要通過經銷商承擔市場開拓、分銷配送的作用。B 端速凍米面產品的需求場景主要是連鎖餐飲、中小餐飲和團餐等，因此銷售渠道主要為大客戶直營、農貿市場流通批發和餐飲店終端配送。除了少量大 B 客戶廠家可以通過特通渠道進行直營外，